Mayors are often at the forefront of political innovation with new policies and programs tested at the local level. But many of these mayors are young, innovative leaders whose work all too often gains little recognition. For that reason, AQ Online is launching this webpage to highlight some of the work and new policies being enacted by those in charge of smaller cities across the hemipshere.
Regardless of the size of their city, most mayors have similar responsibilities: balancing budgets, increasing citizen participation, fostering economic growth, maintaining security, ensuring the operation of city services, and of course, strengthening democracy. Read how certain city leaders are tackling these concerns with a fresh approach.
Featured mayoral interviews (in Spanish):
- Carlos Ocariz – Sucre municipality, Caracas, Venezuela
- Janeth Ordoñez – San Cristóbal de Acasaguastlán, Guatemala
- Oscar Montes – Tarija, Bolivia
- Reynaldo Manjarrez – District 2, Cartagena, Colombia
Carlos Ocariz – Sucre municipality, Caracas, Venezuela
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Foto: Alcaldía del Municipio del SucreSubido 10 de agosto del 2011
Carlos Ocariz habló con AQ Online sobre sus esfuerzos para reducir el crimen, los beneficios de trabajar con el sector privado y las elecciones presidenciales de 2012 en Venezuela. Carlos Ocariz fue el secretario general nacional del Partido Primero Justicia en el año 2008. Esta entrevista fue conducida durante la Cumbre Regional de Gobernabilidad Democrática y Buenas Prácticas en Bogotá, Colombia, organizada por el International Republican Institute y patrocinado por el National Endowment for Democracy.
Americas Quarterly Online: La municipalidad de Sucre enfrenta muchos de los desafíos que existen en el resto de Caracas tales como la deficit de vivienda, problemas con el tránsito y el crimen. ¿Qué está haciendo para enfrentar estos problemas?
Carlos Ocariz: El municipio es muy grande, muy complicado. De mucha personas en pobreza. El ejercicio gubernamental tiene que fundamentarse en dos cosas. Una es creatividad; hay que ser creativo y buscar ideas nuevas, buscar soluciones con la misma comunidad.
La otra es eficiencia. Esa es una diferencia. El gobierno central ha sido muy ineficiente. Si nosotros queremos mostrar algo distinto tenemos que ser muy eficientes. Por eso nuestra alcaldía es una máquina de resultados: cancha deportiva, proyectos de seguridad, escuelas, eventos culturales, reparación de vías. Siempre estamos innovando, entregando algo porque creo que la eficiencia unida a la creatividad es la única forma de gobernar en América Latina.
AQ: ¿Cómo está logrando la disminución del crimen en su municipio—una reducción de casi 50 por ciento en los últimos años—mientras está aumentando en el resto de Caracas?
Ocariz: Nosotros tenemos una meta que es llegar al 50 por ciento en cuatro años. Yo arranqué en diciembre de 2008, es decir cumplí dos años y medio de gestión y ya estamos llegando al 40 por ciento de reducción de homicidios. Parte importante de los políticos de América Latina es que tenemos que fijarnos metas concretas, no palabrería, porque a los Latinos les gusta hablar mucho y no concretar.
Nuestra meta concreta es llegar al 50 por ciento de reducción de homicidios. Eso lo logramos teniendo una mejor policía con mejores rutas y más funcionarios mejor pagados. También lo logramos, sobre todo, con espacios deportivos y recreativos. Vamos a construir más de 200 canchas deportivas. En cuanto a los programas sociales, es importante implementar programas efectivos en materia educativa, recuperar nuestras escuelas, darles alimentación a los niños, mejorar la escolaridad, aumentar la escolaridad y disminuir la deserción.
Todo este coctel de espacios urbanos, programas sociales, y mejores policías hace que los resultados se vean. Hemos reducido los homicidios en un 40 por ciento y llegaremos a 50 por ciento; nadie nos va sacar de allí en un momento en que en nuestro país los delitos y homicidios han incrementado y en nuestro municipio han disminuido.
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Foto: Robert StrombergJaneth Ordoñez – San Cristóbal de Acasaguastlán, Guatemala
Subido 18 de agosto del 2011
Janeth Ordoñez fue elegida alcadesa del municipio de San Cristóbal de Acasaguastlán, Guatemala en 2008. Actualmente Ordóñez desarrolla su campaña política para ser reelegida durante las elecciones del próximo 11 de septiembre. La alcaldesa Ordóñez comparte con AQ Online su experiencia como una mujer alcalde, así como sus esfuerzos por convertir al municipio en el primero en ser reconocido por la UNESCO como libre de analfabetismo.
Esta es la segunda en una serie de entrevistas conducidas durante la Cumbre Regional de Gobernabilidad Democrática y Buenas Prácticas en Bogotá, Colombia, organizada por el International Republican Institute y patrocinado por el National Endowment for Democracy.
Americas Quarterly Online: Usted es una de las seis mujeres que es alcalde en el país. ¿Cuándo empezó su interés en ser alcalde? Como mujer ¿cuáles fueron los más grandes retos a la hora de hacer campaña?
Janeth Ordóñez: Desde niña siempre tuve un compromiso para participar en las actividades de mi municipio. De ahí nace mi inquietud de servir a un pueblo. Lamentablemente el Alcalde que buscaba reelección fue asesinado y la asamblea general del municipio me pidió ser candidata. No fue una tarea fácil. Uno de los obstáculos a vencer fue el machismo, muy marcado en nuestra región y en nuestro país. De 333 alcaldes, somos sólo seis alcaldesas. Es evidente que la aceptación de mujeres en cargos públicos no es favorable. Hemos tratado de hacer un buen trabajo para abrir las puertas a más mujeres.
AQ Online: ¿Cómo enfrentó ese marcado machismo?
Ordóñez: Lo hice desde el propio consejo municipal. Fue muy difícil para los hombres del consejo ver que yo como mujer presidía las reuniones. Me pusieron muchas limitantes para ejecutar las obras incluidas en el plan de desarrollo municipal. Aunque fue difícil, al final los resultados que se obtuvieron fueron la base para que el consejo entendiera que mi labor era beneficiosa para el municipio. Siempre esperaron que me tropezara y cayera para poderme decir que las mujeres no podíamos gobernar un pueblo, pero lo hemos hecho con la frente en alto. Hemos trabajado ejes principales plasmados en el plan de desarrollo. Esto nos ha abierto las puertas y la gente tiene más aceptación de lo que hacemos.
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Foto: Alcaldía de TarijaOscar Montes – Tarija, Bolivia
Subido 29 de septiembre del 2011
Oscar Montes, alcalde de Tarija, la capital del departamento de Tarija en Bolivia, habla con AQ Online sobre sus esfuerzos para reinventar la alcaldía e incrementar el crecimiento económico de la ciudad. Montes, el alcalde con el mayor número de años con este cargo en Bolivia, describe sus iniciativas innovadores para involucrar todo el pueblo en su desarrollo. Es un proceso no tan fácil debido al crecimiento grande de la ciudad—desde 150.000 habitantes hace algunos años a 220.000 hoy.
Americas Quarterly Online: En los últimos años la municipalidad ha pasado de tener mucha deuda y llevar a cabo el recaudo de modo ineficaz, a ser una ciudad donde los ciudadanos pagan sus impuestos y sienten como parte del proceso del mejoramiento de Tarija. ¿De qué modo la participación ciudadana y específicamente el presupuesto participativo han sido útiles para generar este cambio?
Oscar Montes: La primera tarea fue un ajuste interno. Iniciamos mostrando disciplina interna; el cambio debe iniciar por dentro, en la casa. Tratamos de eliminar los posibles mecanismos que estimulan la corrupción de todo tipo, desde la persona que trabaja horas innecesarias hasta la que elude responsabilidades. Buscamos que los empleados se sientan corresponsables por la institución. Hemos tratado de proveer más estabilidad laboral e insistir en la retribución por rendimiento para eliminar la idea de ascenso a cambio de favores políticos.
Hacia afuera involucramos a la población en la administración cotidiana. Tratamos de inculcar que la municipalidad no depende de lo que decida el alcalde sino de cómo la alcaldía se relacione con su sociedad. En una primera etapa, hemos proveído información a la población para que conozcan el estado de las cosas en Tarija. Esto elimina la especulación. En segundo lugar, hemos empoderado a los ciudadanos sobre, principalmente, los recursos que maneja el municipio.
En uno de los programas, la gente recibe el presupuesto en efectivo y ellos mismos lo administran. El vecino administra la ejecución de varios programas relacionados con educación, deportes y el sector productivo. En otros casos, como en el programa Alcaldía Mi Barrio, un pool de expertos en infraestructura llega al barrio a hacer obras en alumbrado público, áreas verdes, y aceras. Son los vecinos los que deciden cómo se ejecutan las obras. Es una alcaldía en chiquito. De este modo la gente se empodera y sabe a dónde van los impuestos que pagan.
La alcaldía de Tarija ha sido reconocida por diversas organizaciones tanto nacionales como internacionales por el manejo transparente de los recursos. Otros reconocimientos son la municipalidad más limpia de Bolivia, la que más asfalto per cápita tiene, entre otros. Todo gracias a los trabajadores municipales que trabajan desde las tres de la mañana a la media noche todos los días.
Esto ha venido con varios retos para la calidad de vida, como el crecimiento poblacional que en los últimos años ha estado por encima del cinco por ciento anual. Intentamos que el tamaño de la ciudad no afecte la calidad de vida de los pobladores.
AQ: El manejo de Tarija—incluyendo el énfasis en una alcaldía participativa—es distinto a la administración de otras municipalidades. ¿Cómo ha logrado esto?
Montes: Tarija, al sur de Bolivia, siempre ha sido frontera. Antes de la llegada de los españoles era frontera geográfica y étnica entre los imperios Incas y Quechua que bajaban de los Andes y las tribus Chiquitanas y Guaranís que venían del Amazonas. Hoy es una frontera político-administrativa entre Bolivia, Argentina y el Paraguay. Esto le ha dado una característica especial a la población que se relaciona con diversos tipos de realidades y diversas formas de organización. En la época de la colonia, pertenecimos tanto al virreinato de La Plata en Argentina, como al de Lima en el Perú.
Esto ha hecho del cabildeo una práctica cotidiana y ha hecho que la población sea proclive a involucrarse en decisiones de política pública. Hay un sentido de respeto a la democracia. Este modo de ver la administración facilita que la alcaldía haya tenido los logros que ha mostrado.
Todo empieza hacia adentro. Cuando llegué a la alcaldía el principal problema era la escasez del recurso humano. Era común la gente que llegaba ebria al trabajo. Hoy se puede tener permiso para pasar la resaca; no somos estrictos en el horario, pero sí en los resultados. Hay una mística de trabajo que permite alcanzar los objetivos que la ciudadanía establece. Es fundamental la ejecución de lo que está programado.
Somos realistas. Es muy difícil alcanzar el 100 por ciento de lo que hemos programado. Si no ejecutamos algo a final de año, le damos prioridad en el período próximo inmediato. La gente es consciente de que hay que agotar ciertos procesos. Estos logros han sido menos complicados debido a que llevo 11 años en la alcaldía; soy el alcalde que más tiempo lleva en el municipio y esto permite liderar cambios de conducta en la sociedad.
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Foto: Alcaldía de CartagenaReynaldo Manjarrez – District 2, Cartagena, Colombia
Subido 25 de octubre del 2011
Reynaldo Manjarrez, alcalde de la localidad de la Vírgen y Turística, habla con AQ Online sobre sus esfuerzos para mejorar la calidad de vida en su distrito, en el cual se concentra el 60 por ciento de la población de la ciudad y se presentan alarmantes niveles de pobreza extrema.
Americas Quarterly Online: Usted creció en el distrito dos y ha enfrentado los mimos desafíos y falta de recursos que muchos ciudadanos enfrentan en la actualidad. Ahora Usted es un líder en la ciudad. ¿Cómo llegó a esta puesto?
Reynaldo Manjarrez: Crecí en Fredonia, un barrio popular de Cartagena que nació como una invasión hace 47 años. Hoy tenemos una población de 350,000 habitantes, en su mayoría afro-descendientes con altos niveles pobreza. Como niño nunca tuve alcantarillado, energía, buenas vías, agua potable, colegio o centros de salud. Esas carencias despertaron mi deseo por mejorar las cosas y mi interés por los asuntos comunitarios.
Luego de participar en varios programas de liderazgo juvenil, principalmente en la parroquia del barrio, me formé como bachiller en la comunidad salesiana. Por falta de recursos estuve en el seminario dos años por el llamado de los sacerdotes de esa congregación. Finalmente pude terminar la carrera de filosofía en la Universidad de Cartagena.
Luego de mi experiencia en la parroquia, aspiro a la junta de acción comunal, un órgano de participación a nivel del barrio. Fui elegido presidente y desde allí lideré varias movilizaciones ciudadanas para protestar por el pobre servicio de electricidad que es intolerable en una ciudad tan caliente como Cartagena. Esto me costó cuatro meses en la cárcel, acusado de rebelión por el Estado y alianzas con los grupos guerrilleros.
Una vez libre, retomo el proceso de movilización desde el Concejo Distrital de Juventudes—para el que soy elegido popularmente—un órgano especial en Cartagena para la población joven que es tradicionalmente marginada y excluida en Cartagena.
Luego del post-grado trabajo para FUNCICAR, una fundación cartagenera que busca fortalecer la participación ciudadana. Ahí empieza mi compromiso por la democracia en una ciudad con altos niveles de corrupción y pobreza.
Trabajo de cerca en el movimiento que lanzó a la alcaldía a la actual Alcaldesa Judith Pinedo. Decidimos promover la candidatura de una mujer y es elegida en 2007 con un voto de opinión sobre la clase política tradicional que compraba votos y era muy corrupta. El pueblo salió a votar masivamente, también las mujeres. Una vez ella ha sido electa, ella me elige de entre una terna de opcionados para ser el alcalde de la localidad número dos.
AQ: ¿Cuáles han sido los mayores retos durante su gobierno y los avances más notables?
Manjarrez: La localidad dos sufre de extrema pobreza y altos niveles de delincuencia. También vivimos alrededor de la Ciénaga de la Virgen, a donde hasta hace un tiempo iban a parar las aguas residuales de toda la ciudad. Ello causaba graves infecciones, enfermedades gastrointestinales, dérmicas, y respiratorias.
Ya hoy la ciudad de Cartagena cuenta con un mejor tratamiento de aguas, un proyecto de vivienda de interés social de 25,000 casas para evitar las invasiones. Además, de la mano de la Alcaldía Mayor estamos garantizándole educación superior a 16,000 estudiantes de los estratos más bajos, construyendo nuevos colegios con comedores escolares y salas de internet.
Otro proyecto en curso es el plan maestro de drenaje y aguas pluviales, el cual tendrá un costo de 280 mil millones de pesos. Este busca solucionar los problemas cuando hay inundaciones ya que la gente que vive cerca de canales y arroyos sufre mucho.
Otro aspecto son las vías. Sólo hasta este año los habitantes empezaron a disfrutar de vías pavimentadas. Antes los niños debían caminar más de 15 cuadras en el barro y sin zapatos para acceder a una vía principal.
Lamentablemente lo pobre coincide con las mayores tasas de delincuencia, homicidios, y violencia intrafamiliar. Hemos trabajado con la policía pero sigue siendo un reto muy grande.
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